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医生人均年收入54万,患者满意度始终保持高水平,这家医院管理有一套!

发布时间:2019-12-26

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 香港大学深圳医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”,在管理体制、运行机制、服务模式等方面进行了有益的探索和改革,改革红利正在逐步释放,为建立健全现代医院管理制度,推进医院高质量发展提供了良好的借鉴。

     香港大学深圳医院是由深圳市政府全额投资建设、香港大学负责运营管理的三级甲等公立医院,2012年投入运营,现设有20个诊疗中心和12个医技中心,开放床位1720张,职工3295人,其中香港大学派出110人。2018年,门急诊量184.8万人次,出院量6.3万人。医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”,在管理体制、治理机制、人事薪酬、服务模式、文化建设等方面进行了积极探索,积累了宝贵经验。
一、管理体制改革,推动所有权与经营权分离
    (一)建立管办分开的治理结构。医院设立董事会、管理团队和监事会,履行决策、执行、监督职能。
      董事会行使医院重大事项决策权,董事长由深圳市分管副市长担任,其他董事由深港双方各委派8名代表组成。
      医院管理团队执行董事会决策,负责医院运营管理。院长由香港大学推荐医学专业人员担任,作为医院的法定代表人;常务副院长由深圳市政府委派,协助院长管理医院日常事务。同时,设立院务管理委员会等12个专家委员会,辅助管理团队进行决策和管理。监事会负责监督董事、医院管理团队的职务行为,由深圳市政府、香港大学派出的代表以及医院职工代表共同组成。7年来,医院运行顺畅,建立了决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制。
    (二)医院享有充分的经营管理自主权。深圳市政府作为出资人,履行对医院的举办和监督职责。香港大学作为运营方,负责医院运营管理,委派院长。以院长为首的医院管理团队行使医院科室架构设置、人员队伍组建、中层干部聘任、薪酬制度安排、内部绩效考核、年度预算执行等经营管理自主权,集合深港两地医院管理和制度优势,探索创新推动医院改革发展。
    (三)把党的领导融入医院治理结构。党委书记由市委卫生工委选派,进入董事会参与医院发展规划、“三重一大”等重大事项的决策。支持院长依法独立行使经营管理权,院长决策前充分听取书记意见,发挥医院党委的领导作用,保证医院改革发展正确方向。设立纪委书记和纪检监察室,落实党风廉政建设监督责任。工会、妇委会、团委等群团组织形成工作合力,促进深港两地医院文化融合。
    (四)以章程统领医院运行。董事会制(修)订医院章程,明确医院性质、办院方向、办医宗旨、功能定位、组织结构、决策机制、管理制度、监督机制、党的建设、患者权利等内容,医院严格按照章程规范、有序运行。
二、良好政策环境助力医院改革发展
    (一)改革财政投入机制。实行“以事定费、购买服务、专项补助”的财政补助机制。医院基本建设、设备购置、信息化建设等纳入年度政府固定资产投资计划,经费全额保障。医院开办经费、初期运行经费、基本医疗服务补助经费、重点学科经费、公共卫生经费等纳入医院年度预算由财政安排资金保障,其中基本医疗服务补助经费,实行“以事定费”的补助方式,与人员编制脱钩,按照医院提供的基本医疗卫生服务(包括门诊和住院)的数量、质量、群众满意度等核定,并与医院绩效考核结果挂钩。截至2018年底,深圳市政府共向香港大学深圳医院拨付财政补助资金15.8亿元,其中开办费2.4亿元,初期运营补助8.9亿元(含人员、水电、物业费),基本医疗服务补助4.5亿元。2018年,香港大学深圳医院财政直接补助收入占总支出的比例为12.9%。
    (二)改革医院收费制度。探索打包收费改革,调动医院节约成本、控制费用的内生动力。实行全科门诊打包收费,一次全科门诊收费200元,包含挂号费、诊查费、一般检验费、非严重伤口处理费、最多7天药费。对67个手术病种实行按病种收付费,收费价格向患者公开。其他住院患者全部实行打包收付费,每床日收费255元,包含诊查费、护理费、注射费、吸氧费、换药费、雾化费等。
    (三)改革医疗服务模式。实行门诊全预约诊疗,规定每个门诊医生平均每小时接诊量上限,最多的专科(产科)不超过12人,最少的专科(口腔科)不超过2人,保障医患至少有15—20分钟的沟通时间。设置全科门诊,推行先全科、后专科”,非急诊和非疑难重症患者先在全科门诊首诊,需要进一步治疗的患者再转入专科。推行团队诊疗服务,患者按科室挂号,由科室安排医生为患者提供服务,避免专家“看小病”,并让年轻医生得到培养锻炼。建立急诊预检分诊制度,有效提升急危重症患者的救治效率。 
三、高质量发展引领深化内部改革
    (一)实行岗位管理和全员聘用制度。实行自主定岗、自主招聘、自主定薪,将岗位分为医、护、药、技、管、支援等6个系列,其中医生分为高级顾问医生、顾问医生、副顾问医生、高级医生、驻院医生5个级别。增加护理人员数量,医护比达到1:2.1(全国平均1:1.4),医疗质量和患者满意度明显提升。设立医生辅助岗位,如医生助理、B超技术员、牙科治疗师、临床助理员等,提高医生工作效率。
    (二)建立以固定薪酬为主的分配制度。突破事业单位绩效工资水平和结构限制,实行以岗定薪、人岗相适、同岗同酬、绩效管理的岗位薪酬制度,其中固定薪酬占70%(基本工资占50%、岗位津贴占20%),绩效薪酬占30%。参考香港和国际公立医院薪酬体系标准,并结合内地薪酬情况,为每个岗位设立晋升薪级表,其中医生分为24个薪级,每个薪级对应一个固定薪酬标准打破公立医院传统的院科两级分配制度,根据人员系列和薪级进行分配,同一系列同一薪级的职工在不同科室的固定薪酬相同。建立以科室服务量和成本、科室和个人服务质量为主的绩效考核制度,根据考核结果发放绩效薪酬。合理拉开不同类型人员的收入差距,医生人均年收入是护士的2.7倍(全国平均1.4倍)。
    (三)强化成本控制。将“绿色医疗”理念作为核心价值观进行培育,在绿色医院建设、控制药品和耗材使用、循证医学等方面积极实践。在保证医疗质量安全的前提下,减少一次性高值耗材使用,如,80%的胸腔镜切除手术不使用一次性高值医用耗材,费用不到全国平均水平的1/3。2018年,医院百元医疗收入消耗的卫生材料为17.6元,比全国平均水平低10.4元。所有服务和物资均实行招标采购,公开透明。严格预算管理,坚持无预算,无支出原则,有效控制医院总支出。严格控制消耗性资源和后勤支出,2018年医院管理费用占业务支出的比例为7.2%(全国平均10.8%)。
    (四)大力发展特需医疗服务。发挥深港合作平台的优势,积极发展特需医疗服务,满足深港居民多层次多样化医疗服务需求。2018年,特需医疗服务收入占医院医疗收入的比例达到12%,有效提升了对基本医疗服务的补偿能力。
    (五)持续提升医疗技术水平和质量安全。引入香港大学心血管疾病、肿瘤综合治疗、骨科与创伤、器官移植、生殖医学及产前诊断、感染性疾病等优势专科的技术骨干,打造六大诊疗中心。积极开展多学科诊疗,引入多项与国际接轨的高精尖医疗技术,如医院开展的成骨不全综合征脊柱侧弯手术,在世界范围内屈指可数。加强药事管理,由药事管理委员会对拟纳入目录的药品进行充分论证、集体决策,深圳市30种重点监控药品中仅有1种进入医院药品目录。推行优质临床药学服务,规范抗生素使用,不设门诊输液,2018年门诊、住院患者抗菌药物使用率分别为5%38.6%,远低于国家20%和60%的控制标准。严格执行药品拆零发放制度,防止患者过度用药。引入香港优质护理经验,设立专科护理小组,带领专科业务发展,不断提升护理专业内涵。
    (六)树立医患互信的医院文化。制定医院“十大家规”,明确医生在优质医疗实践中的职责,注重培养和提升医护人员的道德操守、专业水准和专业规范。对收受红包、回扣等“零容忍”,一旦违规即开除处理。设立病人关系科,建立患者投诉管理机制,以投诉为起点持续改善医疗服务质量,2018年患者投诉率下降到0.06%。为所有医生购买医疗责任险,将医疗事故责任交予第三方处理,充分保障患者和医院双方的合法权益。制定《病人约章》,阐明病人的权利与义务,对医疗暴力“零容忍”。注重慈善关怀,为300多名唇裂腭患儿开展免费手术,为近500名成骨不全患者提供免费多学科诊疗服务,开展近600场健康讲座和人文活动。医院因坚持公益善举获得港深两地社会慈善捐赠超过1亿元。
四、全方位提升体现改革积极成效
     香港大学深圳医院以患者需求为导向,以高质量发展为引领,深化综合改革,初步构建了维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制。
    (一)医疗质量持续提升。开业5年即通过三甲评审,以循证医学理念为指引开展医疗服务和医院管理工作,使医院管理者专注于内涵发展而不盲目追求规模扩张,使医务人员专注于医疗本身而不需考虑经济效益。
    (二)运营管理高效优绩。医疗资源利用效率较高,平均住院日为6.6天(全国平均8.9天)。收入结构持续向好,药占比为19.8%(全国平均32.2%),医疗服务收入(不含药品、耗材、检查、化验收入)占比为38%(全国平均28.9%),实现了收支平衡、略有结余。
    (三)可持续发展动力强劲。医务人员积极性有效调动,人员支出占比达到60%(全国平均37%),医生人均年收入(不含香港大学派出人员)54万元,是深圳市在岗职工年平均工资的4.8倍。
    (四)患者满意度始终保持高水平。医院新的服务理念和模式改变了传统就医习惯,患者的获得感不断增强,就医费用维持在较低水平,部分主要病种住院费用比市属同级其他医院低30%左右,2014—2018年在深圳市医院满意度调查中位列市属医院第一名。

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